印度是除中國(guó)外對(duì)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)最大的發(fā)展中國(guó)家。人口多，能吃苦，整個(gè)國(guó)家都在進(jìn)步。印度的未來(lái)值得押注。

雖然印度的人均GDP仍然只有中國(guó)的四分之一，但還是比較落后。然而，印度卻涌現(xiàn)出一些具有代表性的優(yōu)秀跨國(guó)公司。

排除資源壟斷企業(yè)，（）將成為印度最著名的公司之一。它在外包行業(yè)發(fā)家致富，并不斷發(fā)展，最終成為一家全球IT咨詢(xún)公司，與埃森哲、IBM等并駕齊驅(qū)。也是美股多年的大牛股。

作為印度知名的科技公司之一，其國(guó)家地位與中國(guó)的BAT相似，也是印度最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的公司之一。今天我們將看看它是如何成長(zhǎng)起來(lái)的，以及它是如何反映印度企業(yè)趨勢(shì)的？

一、全球交付 (GDM)

1981 年，35 歲的 用妻子的 10,000 盧比（當(dāng)時(shí)約 250 美元）作為投資，與 6 名年輕同事一起成立了湖北 IT 公司it外包公司，后于 1992 年更名為湖北 IT 公司。

當(dāng)時(shí)，公司瞄準(zhǔn)軟件行業(yè)快速發(fā)展的機(jī)遇，利用印度的低成本人才紅利，在歐美發(fā)達(dá)地區(qū)獲得高價(jià)IT訂單，隨后在印度完成建設(shè)和交付，在互聯(lián)網(wǎng)上沒(méi)有空間障礙。在此基礎(chǔ)上，該模式的可行性得到了驗(yàn)證，使得整個(gè)外包行業(yè)發(fā)展迅速。

全球交付系統(tǒng)（GDM），可以在全球范圍內(nèi)跨時(shí)區(qū)無(wú)縫進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。 GDM模式正是這一理念的完美實(shí)踐，徹底打破了時(shí)間和空間的限制，整合全球資源，為客戶(hù)提供最高效的IT服務(wù)。在這種模式下，原本需要一個(gè)公司完成的大型軟件項(xiàng)目，為了更好的運(yùn)作，會(huì)被分解成更小的模塊，并分配給分散在世界各地的工程師根據(jù)不同的需求來(lái)完成。一個(gè)項(xiàng)目將首先根據(jù)與客戶(hù)所在地的允許距離分解為現(xiàn)場(chǎng)、近岸和離岸項(xiàng)目。之后，分散在世界各地的工程師將每天 24 小時(shí)為這些項(xiàng)目工作，直到最終完成。

這兼顧了效率和成本控制，有趣的是，印度和美國(guó)硅谷的時(shí)差正好是12小時(shí)，這意味著完全無(wú)縫連接。

公司在這種模式下成長(zhǎng)，逐漸成為印度軟件外包行業(yè)年收入超過(guò)100億美元的巨頭。

自1993年在印度證券交易所上市以來(lái)的30年間，股票復(fù)牌前的權(quán)利回報(bào)率已達(dá)到近2000倍。

公司自1999年在納斯達(dá)克上市以來(lái)，也增長(zhǎng)了近39倍。

增長(zhǎng)與印度的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)一樣強(qiáng)勁，但需要注意的是，公司的大部分收入來(lái)自全球市場(chǎng)，因此公司的增長(zhǎng)不能完全歸功于印度國(guó)家本身的內(nèi)生發(fā)展，而是也為此 公司在開(kāi)發(fā)全球市場(chǎng)方面的成功成功抓住了全球行業(yè)的需求。正是公司的全球競(jìng)爭(zhēng)力賦予了它目前的地位。

與印度外包同行的收入結(jié)構(gòu)相比，歐美發(fā)達(dá)地區(qū)的比例也是最高的。

印度軟件外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)從財(cái)務(wù)報(bào)表中可以明顯看出。截至目前，與美國(guó)的外包公司，如埃森哲、高知特等相比，可以發(fā)現(xiàn)印度公司的利潤(rùn)率普遍較高。

，或TCS（Tata ），印度IT外包行業(yè)的龍頭，凈利潤(rùn)率超過(guò)20%，而埃森哲的利潤(rùn)率只有15%左右，即便是運(yùn)營(yíng)能力最弱的Wipro ，仍然可以實(shí)現(xiàn)比埃森哲更高的利潤(rùn)率。

低薪是成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)，而這些公司在印度招聘員工方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，這些公司的利潤(rùn)率更高，而且由于他們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)上的花費(fèi)較少，印度外包公司在產(chǎn)業(yè)鏈上的地位仍然比埃森哲等歐美咨詢(xún)巨頭低一點(diǎn)。

這導(dǎo)致高端訂單減少，其商業(yè)模式更依賴(lài)大型IT平臺(tái)服務(wù)商，缺乏自主品牌。我聽(tīng)說(shuō)過(guò) 或 Big Four ，IBM 的咨詢(xún)?nèi)藛T比 、TCS 和 WIT 等印度公司多。

相對(duì)而言，護(hù)城河仍無(wú)法與傳統(tǒng)的歐美咨詢(xún)外包公司相提并論。

所以在估值方面，湖北IT公司不能給出比埃森哲更高的估值。比如INFY和WIT都在20倍以上，而ACN的估值可以達(dá)到30倍。商業(yè)模式的穩(wěn)定性各不相同。

二、優(yōu)秀

當(dāng)然，公司的卓越不僅體現(xiàn)在公司受益于外包行業(yè)的快速發(fā)展，而且還走上了良好的軌道。

而且還體現(xiàn)在其優(yōu)于同行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上。從過(guò)去幾年的表現(xiàn)來(lái)看，已經(jīng)跑贏了TCS、WIT、CTSH等多家外包公司。過(guò)去五年的表現(xiàn)也更好。

TCS目前是印度外包行業(yè)的龍頭，背靠塔塔集團(tuán)，收入占比更高，達(dá)到每年250億美元，長(zhǎng)期業(yè)績(jī)也不錯(cuò)。

與其他印度同行相比，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面極具前瞻性。 2000年以來(lái)，公司開(kāi)始從單純的低端外包向定位IT咨詢(xún)和解決方案的企業(yè)轉(zhuǎn)型，類(lèi)似于埃森哲這樣提供綜合數(shù)字化服務(wù)的公司，傳統(tǒng)外包行業(yè)正面臨“海量”的威脅。商品化”，公司之間的價(jià)格戰(zhàn)也降低了盈利能力。

公司不斷拓展業(yè)務(wù)流程，積極進(jìn)行多方面的并購(gòu)，擴(kuò)大在咨詢(xún)、數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域和多個(gè)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

今天，我們的客戶(hù)遍布各個(gè)行業(yè)。世界 500 強(qiáng)公司中約有 184 家是 的客戶(hù)。

從客戶(hù)結(jié)構(gòu)來(lái)看，公司更注重金融公司的數(shù)字化建設(shè)，金融行業(yè)利潤(rùn)占比超過(guò)33%。

多元化的擴(kuò)大使公司保持了高于同行的收入增長(zhǎng)率，業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性也與日俱增。多行業(yè)分散業(yè)務(wù)，經(jīng)得起經(jīng)濟(jì)周期的考驗(yàn)。

另一方面，公司明白行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于人力優(yōu)勢(shì)。因此，人力與產(chǎn)出的比例非常重要。因此，公司在員工培訓(xùn)方面投入了大量精力。任何進(jìn)入的員工都必須接受為期半年左右的內(nèi)部學(xué)校培訓(xùn)。下面的邁索爾培訓(xùn)中心是世界上最大的企業(yè)大學(xué)，擁有 400 名教師和 200 多個(gè)教室，以國(guó)際基準(zhǔn)為核心。成立于 2002 年，截至 2015 年 6 月，已培訓(xùn)約 125,000 名工科畢業(yè)生?？稍谝欢〞r(shí)間內(nèi)培訓(xùn) 14,000 名員工，掌握各種技術(shù)。

穆?tīng)柕僖恢闭J(rèn)為，公??司應(yīng)該建立在所有員工都認(rèn)可的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，而不是把自己的想法強(qiáng)加給員工。

雖然是一個(gè)非?？粗厝肆Y本的行業(yè)，但其人均收入在行業(yè)中位居前列，與以歐美員工為主的埃森哲不相上下。

對(duì)人才的投入更高，讓員工與公司共同成長(zhǎng)，以大家認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)文化帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)。這是公司人均收入較高的來(lái)源。

So about，是印度企業(yè)長(zhǎng)期主義的典型例子，積極轉(zhuǎn)型，向高端業(yè)務(wù)發(fā)展，能夠以?xún)r(jià)值觀而不是合同來(lái)驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展，在員工培訓(xùn)上刻苦鉆研，最后轉(zhuǎn)化為更高的利潤(rùn)。

當(dāng)然，當(dāng)前的印度 IT 外包行業(yè)也存在問(wèn)題。如果你回顧一下INFY、ACN和WIT的利潤(rùn)率對(duì)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在過(guò)去的10年里，WIT和INFY的利潤(rùn)率都在下降。趨勢(shì)，而 ACN 可以穩(wěn)步提升。

在過(guò)去的10年里，印度也取得了快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人均工資也有所增加。印度工程師的工資明顯快于世界經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度。在這種趨勢(shì)下，10年人工成本也在不斷增加，導(dǎo)致10年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率下降2%，導(dǎo)致10年利潤(rùn)增長(zhǎng)率高于ACN的收入增長(zhǎng)率。

從長(zhǎng)期來(lái)看，只要印度保持較快的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，對(duì)P2P外包公司的利潤(rùn)率影響仍然是負(fù)面的。

因此，對(duì)于這些外包企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何建立不依賴(lài)于人工成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要，而印度的工程師紅利不可持續(xù)，是影響這些企業(yè)長(zhǎng)期投資回報(bào)的一大因素未來(lái)。

三、結(jié)論

因此，這在印度公司中是罕見(jiàn)的清流。公司價(jià)值觀良好，態(tài)度長(zhǎng)遠(yuǎn)，不依賴(lài)單一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是其從印度發(fā)家，成長(zhǎng)為國(guó)際巨頭的重要原因。

與中國(guó)的跨國(guó)公司相比，他們做得更好的是全球化。他們幾乎90%的收入來(lái)自歐美市場(chǎng)。這是一家真正立足于世界的公司。很多高薪工作。很少有中國(guó)科技巨頭能做到這一點(diǎn)。

不過(guò)，還是印度巨頭有明顯的短板，缺乏自己的品牌，不夠獨(dú)立。比如最發(fā)達(dá)的外包咨詢(xún)行業(yè)，本質(zhì)上是輔助業(yè)務(wù)，屬于印度人的產(chǎn)品或品牌太少。每個(gè)人都缺乏意識(shí)，在這個(gè)層面上，比中國(guó)還差一點(diǎn)。

總體而言，印度仍是未來(lái)最具發(fā)展?jié)摿Φ陌l(fā)展中國(guó)家之一，投資潛力巨大。作為千倍股票，就是一個(gè)很好的例子。如果印度能繼續(xù)進(jìn)步it外包公司，像過(guò)去的中國(guó)一樣，未來(lái)印度市場(chǎng)會(huì)有很多高回報(bào)的機(jī)會(huì)，是一個(gè)值得長(zhǎng)期關(guān)注的市場(chǎng)。