風險是指損失或損壞的可能性。 項目因其獨特性而具有風險。

風險管理是一種投資，也就是說，風險管理需要與識別風險、分析風險和制定風險降低計劃相關的成本。 此成本必須包含在成本、進度和資源計劃中。

組織單位承擔風險以從潛在機會中獲利。

風險效用或風險承受能力是您從潛在回報中獲得滿足或愉悅的程度。 喜歡風險的人喜歡高風險，厭惡風險的人不喜歡風險，而風險中性的人試圖在風險和潛在回報之間取得平衡。

風險管理是一個行業(yè)標準，要求項目團隊不斷評估什么會對項目產生悲觀影響，并確定這種風暴發(fā)生的概率，以及如果發(fā)生這種風暴的影響。 風險管理還涉及分析和決定應對風險的替代策略。 風險管理包括的四個主要過程是：風險識別、風險量化、風險應對計劃制定和風險應對控制。 風險管理計劃是風險管理的重要輸出。

ITS項目往往存在以下風險：缺乏用戶參與、缺乏中層管理支持、需求不明確、規(guī)劃不周等。 廣東省信息技術公司、麥克法蘭等人制定的風險清單有助于識別 IT 項目的潛在風險。 項目管理知識領域中的常見風險條件列表也會有所幫助。

用于量化風險的工具和技術包括預期貨幣價值 (EMV)、計算的風險因素、PERT、模擬和專家判斷。 預期貨幣價值可幫助您根據預期價值對潛在項目進行估值。 風險因素代表特定事件的風險，基于其發(fā)生的概率和如果發(fā)生的后果。 PERT可能需要收集樂觀概率、悲觀概率和最可能概率。 與 PERT 相比，模擬是一種日益復雜的計算，可幫助您確定滿足特定項目進度或成本目標的可能性。 專家判斷也是評估項目風險的寶貴工具。

應對風險的三個基本措施是：規(guī)避、接受和緩解。 規(guī)避風險涉及消除特定的威脅和風險。 風險接受意味著接受風險發(fā)生時的后果。 降低風險是指通過降低風險發(fā)生的概率來降低風險風暴的影響。

風險管理計劃記錄了在整個項目中管理相關風險的步驟。 項目團隊還準備了應急計劃，以便他們知道如果發(fā)生已識別的風險應采取什么行動。 項目發(fā)起人通常會提供應急儲備，以幫助應對項目范圍或質量可能發(fā)生的變化，從而降低總體成本或進度風險。

風險控制涉及實施風險管理流程和計劃以應對風險波。 Top 10 是一種在整個項目生命周期中保持風險意識的方法。

幾種類型的軟件有助于風險管理過程。 蒙特卡洛模擬軟件是一個非常有用的工具，有助于更好地了解項目風險和多種風險來源或風險驅動因素。

IT工程技術網(>

在一個公司中，IT部門通常為公司其他業(yè)務部門提供IT服務，一般是成本中心和非營利中心。 作為成本中心，有兩個方面需要考慮。 一方面，需要考慮投入產出比； 另一方面，IT部門通常技術不強。 考慮到這兩方面，IT部門完全有理由考慮將IT工作的一部分或全部外包給更專業(yè)的公司，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

什么可以外包

根據業(yè)務和技術實力的核心程度，判斷哪些IT工作可以外包。 對于部分外包的情況，可根據開發(fā)的主要流程進一步確定：

上圖中，建議IT部門直接負責運維，不要外包。 這并不是說不能外包，而是IT部門必須對運維工作有絕對的控制權，因為這是IT服務質量的底線，外包維護是可以的，但是關鍵部分，包括流程控制、安全管理等都要抓好。

外包模式

根據外包方的數量，有單方外包和多方外包：

單方外包：將整個IT業(yè)務外包給一家公司，包括開發(fā)、測試、運維的全過程，實行大承包。 這些情況的好處是可以充分利用承包商的資源。 如果選擇了優(yōu)秀的承包商，可以在短時間內提升IT部門的服務水平。 缺點是缺乏競爭，常年有可能被承包商“綁架”。 另外，讓承包方來做，會造成在管理和技術上對承包方的過度依賴，IT部門內部人員的能力會下降。

多方外包：按照一定的業(yè)務邏輯劃分IT業(yè)務，比如區(qū)分CRM、計費、物流、客服等模塊，將不同的模塊外包給不同的承包商。 這種情況的好處是參與的人多，服務能力不相上下，有一定的競爭性。 缺點是出現問題時會有多種借口。 另外，各個系統(tǒng)之間的很多，需要多方確認，開發(fā)和維護需要協(xié)調。

一般不是很重要的系統(tǒng)可以由一方外包，但重要的系統(tǒng)最好由多方外包，不要把豬肉放在一個筐里。

外包風險及對策

1、信息安全風險高

IT系統(tǒng)處理公司業(yè)務信息，包括一些公司敏感信息，包括公司的生產經營數據、客戶敏感信息、系統(tǒng)核心資源信息等。 這種信息通常由內部人員控制。 雖然是內部人員，但如果外包人員可以完全訪問，信息安全風險就會特別高，比如竊取和出售用戶的敏感信息。 在這種情況下，管理層需要加強信息安全流程控制，通過單點登錄、4A安全審計等形式的技能，從技術上提高信息安全水平。

2、人員能力增長

外包的話，自有人員是乙方，外包人員是甲方，很多東西都是甲方外包的，但是有時候外包的具體職責不是很明確。 我自己處理的所有事情都委托給甲方，就像在家里請保姆一樣。 時間長了，主人就不會掃地，不會做飯了。

3、服務質量增長

通常外包商在剛開始合作時會積極配合工作，服務質量高，隨著接觸的越來越多，內部人員在控制開發(fā)、運維等方面不夠專業(yè)和深入，尤其是外包協(xié)議。 規(guī)定如果不是很科學，外包服務的質量就會提高。 為了應對這些情況，需要在協(xié)議中明確外包協(xié)議的服務質量（SLA），但要明確獎勵和懲罰的方式。 此外，還必須有一個非常熟悉外包業(yè)務（包括開發(fā)、運維流程）的骨干團隊，以免被外包商“當傻子”。

外包是一把雙刃劍。 如果你用得好，你可以提高你的技能。 如果使用不當，可能會傷到自己。 你必須有相應的能力才能駕馭這把劍！

項目的風險無非體現在需求、技術、成本和進度四個方面it運維外包，而IT項目管理主要遇到的風險：包括技術風險和管理風險等影響項目的不確定激勵因素。

從某種意義上說，IT項目管理就是風險管理。 因此，IT企業(yè)在項目管理過程中，必須采用合適的風險管理方法進行風險管理，但要保證軟件項目在規(guī)定的預算和期限內完成。

風險的性質。

通過了解風險類型it運維外包，

可以確定負責處理風險和響應策略的人員。

有風險

類型包括：

領導（或執(zhí)行）

商業(yè)

項目

資源

技術

更換管理層

培訓和文檔

沖擊型

在缺乏風險管理舉措的情況下，這種風險可能會影響項目的這些方面：

項目延誤

減少開支

有質量的增長

項目終止

對風險影響類型的評估會影響規(guī)避策略的使用水平。

在不同的項目階段，

同樣的風險

不同的影響類型使用的規(guī)避策略的級別是不同的。

但是規(guī)避策略之間可能會有妥協(xié)。

比如為了保證在線

在項目開始時，將更加強調質量。

發(fā)生的可能性

風險發(fā)生的概率分為高、中、低三類。

即便如此，梳理這個風險還是很有必要的。 然而，在開始風險評估之前，IT 部門首先需要了解為什么要提出這個問題以及需要評估哪些風險。 尤為重要的是，大家一定要明白，IT面臨的風險最終會影響到企業(yè)的正常運營。

一般來說，這種風險可以分為以下四種，都有相應的風控工具：

1 業(yè)務經營風險。 對這種風險的評估涉及公司面臨什么樣的競爭威脅，對競爭威脅的分析將幫助公司決定投入多少必要的資源來應對這些競爭威脅。

在面對這些非傳統(tǒng)競爭威脅時，選擇合適的應對策略有時會非常困難。 比如很多高科技公司在剛開始面對谷歌的時候并沒有把它當回事，認為它只是一個由耶魯轉來的中學生組成的小公司。 最終，這些公司付出了代價。

對于業(yè)務運營風險，應對策略是參考這些評估各種相關風險的良好業(yè)務案例。 面對新的市場機遇，全面的風險評估與準確的財務分析報告一樣重要，才能確保經營的成功。

2 項目風險。 對于已獲批或已在開發(fā)中的項目，管理重點通常落在項目能否按預算、按期、高質量交付。 相應的風險控制方法是依靠有效的項目管理并進行日常監(jiān)控。

3 業(yè)務中斷的風險。 這種類型的風險是指企業(yè)在困難情況下繼續(xù)運營的能力，例如當服務器突然停機或建筑物被燒毀時。 在大多數情況下，服務器崩潰只會影響少數人，而受損的建筑物可能會使公司的運營停止。

4 市場風險。 此類風險可分為地緣政治風險和特殊行業(yè)風險。 地緣政治風險包括戰(zhàn)爭、恐怖襲擊、瘟疫和進出口限制。 這種風險的大小取決于具體國家、公司供應鏈的復雜程度以及行業(yè)與政治之間的關系。 特殊行業(yè)風險是指國家對個別行業(yè)的特殊限制，如國家緊縮銀根的新政策、債務抵押業(yè)務的全面倒閉、當前沖擊全球的次貸事件等； 那些從事日常消費品的生產商必須提防快閃族通過社交媒體向他們的產品發(fā)送垃圾郵件。

對此類風險的控制，主要取決于針對各種不確定的風暴，迅速制定相應的應對措施。 最重要的是要努力發(fā)現各種可能的風險，因為最大的風險恰恰是我們不知道有什么樣的風險。

外包，尤其是離岸外包，降低了每種類型風險的風險。 在評估外包風險時，必須高度重視溝通、物流供應、供應商變更和知識產權等問題。

此外，在進行任何風險評估之前，還需要了解公司管理團隊面臨的困難，然后選擇合適的方法來應對潛在的困難。 如果經濟條件允許，也可以考慮承保風險。

需求質量控制-風險和問題后計劃詳細描述

前言：為了更好地控制需求和測試過程的質量，列出一些可行的建議。

背景：在測試過程中發(fā)現了一些問題，例如：需求文檔的文字描述不清晰； 測試過程中發(fā)現部分功能不正確或實現不正確； 在對產品進行初檢的過程中，總是在初檢中發(fā)現一些意想不到的問題等。

1. 需求文檔評審需要嚴格把控結果：如果需求評審有遺留問題或者疑點沒有通過，就代表這個需求沒有通過。 目前這種現象是存在的，但是需求還是通過了，以后在產品的補充和完善中。 建議不要通過。 后續(xù)補充完成后，測試開發(fā)會檢查需求是否最終通過。

目的：這樣會督促產品在寫需求文檔的時候考慮整個場景，然后在后期監(jiān)督需求的可實現性，避免測試人員在測試階段發(fā)現問題而改變需求。

2 需求評審會后，1測試需要控制需求的不合理點和風險點。 2 判斷開發(fā)是否可以要求所有功能都可以實現。

目的： 1.后需求問題，提前發(fā)現問題，避免開發(fā)完成后在測試階段頻繁變更。 2 如果開發(fā)過程達不到要求，問題會在開發(fā)階段由開發(fā)提出，在測試階段不能由測試提出。

3. 需求審核后，推薦參加業(yè)務講座（重要項目）、產品、開發(fā)、測試會議。

目的：測試可以提前了解開發(fā)和實現的邏輯，可以提前知道測試用例和測試方法的走向，產品的含義可以在這里同步一致，避免每次都需要有自己的理解，開發(fā)可以提前梳理實現方案。 這樣，整個項目的整體進度質量在這個階段得到了提升。

4 在測試階段，必須對產品變更要求進行測試，以控制變更要求的范圍和是否合理。 如果變化較大，應相應減少測試的測試時間。

目的：避免項目的時間壓垮這里的測試，壓縮測試時間。

51 測試范圍100%按需求文件執(zhí)行。 如有改動，必須同步到需求文檔中，不允許口頭解釋。 2 需求文檔中沒有提到的業(yè)務場景可以作為例外選擇。 比如需求寫的很簡單，測試的時候才發(fā)現需要測試的場景很多。

目標： 1. 避免前面各方的沖突，無形中提高最終需求文檔的質量。 2、產品比開發(fā)和測試更能理解整個業(yè)務場景，完善產品需求文檔，把業(yè)務方面考慮透徹，把風險放回到產品中，提高整個項目的質量。

備注：這些建議適用于不同的場景，可能難以推廣實施。

表達這種想法是可以靈活實現的。