在金融、電信、制造等行業(yè)，軟硬件開發(fā)、數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用系統(tǒng)維護、安全（含容災(zāi)）等IT服務(wù)不能直接創(chuàng)造價值，一般企業(yè)IT系統(tǒng)運維人員相對緊張it技能外包，但相關(guān)工作崗位很多，即使是銀行、證券等對IT依賴度很高的行業(yè)，也面臨著IT人員不足的窘境。因此，將這些不能直接創(chuàng)造價值、沒有發(fā)展機會的IT服務(wù)外包，無疑是一個“明智之舉”。這不僅有助于企業(yè)IT部門集中精力制定和完善企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，

但問題是，一份IT外包服務(wù)合同可以從3年到10年不等，再加上續(xù)約，作為企業(yè)的長期IT戰(zhàn)略，IT外包的時間跨度可能會更長，失敗的風(fēng)險無法規(guī)避。低估了。業(yè)內(nèi)悲觀人士指出，IT外包的風(fēng)險系數(shù)非常高，甚至有人認(rèn)為，超過60%的IT服務(wù)外包無法讓用戶滿意。

那么如何規(guī)避IT外包過程中的風(fēng)險呢？筆者認(rèn)為主要可以從以下幾個方面來做：

明確IT外包范圍

一些企業(yè)在決定外包一項或多項IT服務(wù)時，缺乏深入的思考和清晰的外包服務(wù)層次。許多企業(yè)盲目追求“為外包而外包”。這有可能將對公司核心競爭力至關(guān)重要的系統(tǒng)外包出去。因此，對于企業(yè)而言，有必要明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和可外包的IT系統(tǒng)范圍，避免因外包而喪失核心競爭力。

那么，構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的信息技術(shù)有哪些呢？JP摩根在研究美國商業(yè)銀行電子化發(fā)展的基礎(chǔ)上，提出了三層信息技術(shù)架構(gòu)理論。其中，第一層是指計算機系統(tǒng)的硬件、系統(tǒng)軟件、工具軟件、網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)設(shè)施和其他專用工具；第二層主要由應(yīng)用軟件和人機界面組成；第三層主要包括業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略規(guī)劃、應(yīng)用、系統(tǒng)集成和現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)的管理維護。JP 認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該將第一層和第二層的 IT 服務(wù)都外包，

事實上，這已不是摩根大通自己的看法。IT外包和這種外包分類正在被越來越多的企業(yè)所接受。在美國，超過70%的企業(yè)選擇將第一層和第二層的IT服務(wù)外包給第三方。

外包商綜合評價

購買軟硬件產(chǎn)品，只需保證交付后能正常運行即可，而IT外包服務(wù)是一個長期的服務(wù)過程，需要IT外包服務(wù)商具備專業(yè)的技術(shù)服務(wù)能力，良好的運維能力，以及管理。團隊、高服務(wù)水平保證和可持續(xù)發(fā)展能力。因此，選擇和評估IT外包供應(yīng)商是決定IT外包成功與否的關(guān)鍵因素之一。一些企業(yè)在選擇IT服務(wù)商時往往采取低價策略。殊不知，“低價格”往往意味著低服務(wù)質(zhì)量和低服務(wù)保障。

因此，企業(yè)應(yīng)了解和評估領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、客戶數(shù)量、社會評價、項目管理水平、質(zhì)量保證體系、成本控制能力、人員流動狀況、財務(wù)狀況、對行業(yè)的了解、相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗等。外包商。以及客戶評價等。此外，選擇具有良好社會形象和信用保證的公司，具有相關(guān)行業(yè)實施、運維、管理服務(wù)外包經(jīng)驗，能夠引領(lǐng)或緊跟信息技術(shù)的發(fā)展，具有良好的經(jīng)營狀況，豐富的項目管理經(jīng)驗，專業(yè)的管理。團隊和可持續(xù)發(fā)展能力的外包商作為戰(zhàn)略合作伙伴。

其中，相關(guān)國際、國內(nèi)資質(zhì)的審批是選擇服務(wù)外包商的重要參考依據(jù)。例如，萬國數(shù)據(jù)是國內(nèi)首家同時通過服務(wù)管理體系認(rèn)證、信息安全管理體系認(rèn)證和質(zhì)量管理體系認(rèn)證的服務(wù)外包企業(yè)；同時，也是國內(nèi)首家獲得災(zāi)備信息安全服務(wù)資質(zhì)認(rèn)證的企業(yè)。

關(guān)注外包合同管理及細節(jié)變更

從經(jīng)濟角度看，企業(yè)希望通過IT外包來降低成本，提高服務(wù)效率。然而，一份沒有明確規(guī)定雙方責(zé)任和義務(wù)、IT外包內(nèi)容和服務(wù)水平不明確的合同，往往使企業(yè)和IT服務(wù)商產(chǎn)生分歧。被拖入萬丈深淵，公司最初的美好期望終將“落空”。

因此，對于企業(yè)和IT服務(wù)商而言，在簽訂IT外包合同前，應(yīng)就項目實施范圍、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)水平保障等達成一致，并充分考慮合同中容易忽略的細節(jié)，尤其是的責(zé)任和義務(wù)。分為。

在長達數(shù)年的IT外包過程中，“一刀切”的合同往往是項目最終陷入僵局的“前兆”。采用動態(tài)變化是“化大為小，化小為小”的重要手段。IT外包項目實施過程中，企業(yè)與IT服務(wù)商應(yīng)積極制定計劃，隨時應(yīng)對出現(xiàn)的問題，及時修改補充合同內(nèi)容，避免相互“扯皮”現(xiàn)象，使IT外包順利進行。不斷適應(yīng)技術(shù)、市場的變化，最終實現(xiàn)雙贏。

通過 IT 監(jiān)督進行質(zhì)量評估

IT外包后，企業(yè)并沒有“高枕無憂”。企業(yè)必須對IT外包服務(wù)商和IT外包過程進行管理和監(jiān)督，并對階段和最終結(jié)果進行評價。但通常情況下，由于企業(yè)IT部門在專業(yè)技術(shù)和管理方面缺乏知識儲備，往往是“轉(zhuǎn)行”。

因此，引入專業(yè)的IT監(jiān)管機構(gòu)對IT外包服務(wù)進行監(jiān)管和考核it技能外包，是確保IT外包服務(wù)有效性的重要舉措。IT主管利用其高度專業(yè)化的知識和技能，發(fā)揮監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)和建議的作用，確保質(zhì)量、進度和成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，從而保證IT外包項目的成功實施。

整理/夏立成 上海藍夢創(chuàng)始人兼CEO，湖北IT公司副總裁，致力于以IT外包服務(wù)賦能企業(yè)客戶發(fā)展，幫助企業(yè)客戶創(chuàng)新、迭代、進化。